“如果能从裁缝店定制西装，为什么还要去大众成衣店买呢？”这是电影“The Pitch”中的一句台词，而用来形容WPP的代理商专项团队(Agency Team)策略是再合适不过了。 领头羊 WPP的思路说来简单，与其让奥美、AKQA亦或是伟门这样的代理商单打独斗，为什么不从各公司中挑选人才，为客户打造一个整合的代理商专项团队出来呢？！ 虽然看起来难度不小，但WPP就是这样做的。2010年，公司整体140亿美元的营收中，有20亿来自代理商专项团队，约占14%。WPP称，在2012年这一数字增长至70亿美元，占该集团170亿美元营收中的40％以上。 在过去18个月的新业务萧条期中，代理商专项团队助WPP赢得了葛兰素史克、三星、美国银行、华为以及香奈儿等客户。 这些代理商专项团队的大小和结构不一：一些仅仅是在WPP旗下代理商间建立合作关系；但也有整合多家代理商旗下员工，设立专有办公室、网站及名称的做法。比如服务林肯的Hudson Rouge、服务米勒啤酒的Cavalry，以及服务高露洁的Red Fuse。WPP称现在集团内已有超过30个类似的代理专项团队。 渊源 早在2004年，WPP就曾为汇丰银行营销业务组建专属的代理商专项团队。 苏铭天爵士曾在采访中提到：“那时候我们的竞争对手大都轻视团队管理。”他说，为了赢得客户，WPP从来不回避内部资源重整。而它的竞争对手则宁愿后退一步，让代理商冲上前台单打独斗。 其实，单一客户代理结构在广告圈是一个备受争议的话题。有评论指出，优秀而拥有丰富创造力的人才，应该为一系列客户服务，而不应绑定于一个客户。此外，将优秀员工调换至代理商专项团队，也可能扰乱被挖角的员工进入一个新的组织，可能会给原代理商带来不小的的干扰。 不过无论如何，在未来的日子里，代理商专项团队体制都将在WPP集团内部占有举足轻重的位置，也将成为其对抗阳狮宏盟，吸引潜在客户的关键因素。 临界点 现在广告圈面临的问题是，随着该模式的不断发展，业界会发生怎样的变化？是否会出现太多代理商专项团队？广告圈是否会达到一个临界点，以至于对麦迪逊大道上那些最有名的代理商造成威胁？ 一位首席营销官称，五年内，像BBDO、麦肯、扬罗必凯、盛世长城这样的代理商将会逐渐失势。“代理商模式已死。我不需要这些不同的代理商为我服务，我不需要品牌代理商(agency brands)，我只需要更少的开销和更高的效率。” 对于广告代理商来说，广告主这样的心态显然是令人担忧的。 不过，尽管代理商专项团队模式好处多多，但像奥美、智威汤逊、葛瑞这样久负盛名的代理商也在担忧，不少人担心公司丰富的文化遗产和独特的哲学将会衰落。一位代理商内部的资深员工说：“如果继续走这条路，客户将会直接去找苏铭天爵士要解决方案，而不是代理商的负责人，这绝对会使代理商品牌受损。” 对此苏铭天爵士的看法是？“不要在意这些细节。” 他把关于“代理商专项团队”的争论比喻成几年前分拆媒介代理与创意代理的争论。代理商都希望保留媒介购买和策划的职能，而不希望看到它们被分拆出去。 “市场在变化，客户想要专业化的媒介服务，而不是全案代理商旗下的媒介部门。”苏铭天爵士说，“WPP只会对市场的变化做出反应，如今的代理商专项团队体制也是这么一回事儿。”他补充称，“WPP集团内外的高管们，如果不能把握客户的需求，就需要重新整理一下自己的头脑了。” 懒散 有观点称，代理商专项团队之所以迅速崛起，是因为广告客户们已经变得懒散。观察家认为：许多首席营销官将抉择的工作外包给了市场中几家最优秀的代理商，并希望得到一份全面的营销解决方案。简而言之：当新的互动、移动以及其他类型的代理商不断出现时，一些首席营销官尚没有接受足够的培训，以应对不断变化的世界。 另外，广告主的采购部门也青睐代理商专项团队。它们希望从一家集团购买大量的营销服务，获得更大的规模价格优势。 迄今为止，WPP集团是代理商专项团队模式最积极的拥护者，但它们并不是唯一，其他几家广告集团也展示出愈发强烈的兴趣。 最近的一年中，埃培智集团在麦肯旗下成立万事达卡专属团队。5月，埃培智赢得了苏黎世保险控股公司的比稿，同样是靠代理商专项团队。埃培智首席执行官Michael Roth亲自参与提案，最终说服通用汽车将凯迪拉克业务交由埃培智负责。 MDC似乎也希望涉足这一模式，上个月，它聘请了一位分析大师，从整个集团的层面上挖掘新业务。“虽然很大程度上单一代理商比稿仍占主导地位，但若广告主需要整合解决方案，MDC将继续提供协同方案”，MDC控股集团首席执行官Miles Nadal称。